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    基于平衡計分卡的企業收購績效評價

    2022-09-21來源:全球贛商網編輯:文芳作者:

      在經濟全球化背景下,越來越多的企業希望開展國際業務?鐕召彸蔀槠髽I實現擴張與多元經營、提升市場占有率的戰略選擇。

      安踏集團創立于1991年,是一家專門從事設計、生產、銷售運動鞋服和配飾等運動裝備的綜合性、多品牌的體育用品集團。該集團于2007年在香港上市,經過近30年的發展沉淀,從一家傳統的民營企業轉型成為具有現代化治理結構和國際競爭能力的公眾公司。自2015年起,安踏集團躋身中國最大的體育用品集團行列,2021年市值突破5000億港元,成為全球第二運動品牌。

      Amer Sports1950年創立于芬蘭,是世界頂級體育器材品牌管理集團公司,一直為專業運動員及業余運動愛好者提供全球先進的體育科技產品。1977年,其在納斯達克北歐市場NASDAQ OMX上市。2018年12月,Amer Sports的銷售組織已覆蓋34個國家,同年凈銷售額達26.782億歐元。其子公司品牌有加拿大奢侈級戶外裝備品牌Arc'teryx(始祖鳥)、法國山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國網球裝備品牌Wilson(威爾遜)、奧地利滑雪裝備品牌Atomic、旗下自行車裝備和服裝品牌Mavic等。

      一、收購動因

      安踏集團想要布局海外市場,成為世界級體育用品公司。目前,其國際化進程緩慢,而Amer Sports是一家成熟的公眾公司,其業務涵蓋34個國家,收購Amer Sports將顯著加速安踏集團的國際化進程。

      安踏集團想豐富其產品種類,服務多層次消費者。受冬奧會的影響,滑雪等設備需求加大,山地自行車、球類產品等都有廣闊市場。Amer Sports的多品牌、多產品特點能滿足安踏集團的這一需求。

      為了實現“單聚焦、多品牌、全渠道”的目標。品牌的塑造需要時間的沉淀,在短時間內打造國際大品牌并不可能,為了實現該戰略部署,收購成了安踏集團不二選擇。2009年,安踏集團收購FILA后取得了巨大收益,FILA由當時虧損到現在業務貢獻幾乎占安踏集團總收入的一半,這讓其有了海外收購經驗和收購信心。

      二、收購過程

      安踏集團組織投資者財團要約收購,投資者財團包括安踏、方源資本、Anamered Investments和騰訊。

      滿足要約收購條件。得到持股比例總計超過90%的原股東同意。

      融通資金。安踏集團通過債務融資籌到30億歐元,加上投資者財團出資26.63億歐元,共籌集資金56.63億歐元用于收購。

      款項兌付。確定以每股要約價格40歐元、總價46億歐元進行收購。另外,支付9.5億歐元用于償還Amer Sports債務,剩余資金用于支付收購的財務費用和交易費用。

      三、基于平衡計分卡的收購績效評價

      (一)財務維度

      財務評價作為平衡記分卡的重要維度,揭示了企業在一定期間內的財務狀況。收購績效分析直接說明了企業收購前后帶來的影響。該部分選用安踏集團收購前一年、當年和后兩年的財務指標,從盈利、營運、償債及成長四個方面展開分析。2018—2021年安踏集團體育關鍵財務指標對比如表1所示。該表列出了其2018—2021年各財務指標增減變動情況。

      (1)盈利能力。由表1可知,安踏集團銷售毛利率4年來一直平穩上升,由2018年的52.64%增長到2021年的61.64%,說明其一直致力于把控成本,提高利潤。即使在2019年完成了收購,還能保持這種增長,說明收購帶來的好處大于其不利影響。然而,安踏集團的凈資產收益率不容樂觀,2019年比2018年有所增長,2020年出現大幅下跌,跌幅達21.47%,這主要和2020年公共衛生事件有關。當時,很多門店受到不同程度的影響,安踏集團的營業收入受到重創,利潤下降,進而影響了凈資產收益率。2021年,安踏集團的凈資產收益率又出現大幅度增長,說明其克服了2020年公共衛生事件的影響,收購整合后帶來了可觀收益。

      (2)營運能力。從表1可以看出,存貨的周轉天數自2018年以來一直在上升,特別是收購后的2020年,較2019年增加近33d,這是因為受2020年公共衛生事件的影響。另外,收購后Amer Sports各品牌在國內業務的開展需要一定的時間,這期間品牌效應不強,導致存貨積壓。應收賬款周轉天數在2018—2019年幾乎持平,2020年有所上升,這主要是因為收購擴大了安踏集團的銷售規模、增加了業務特別是海外業務量,利用信用銷售導致很多資金呆滯在賬上,不利于資金周轉。2021年應收賬款周轉天數大幅下降,說明收購之后安踏集團狀態好轉,加強業務管控,進而加強了對資金的利用。

      (3)償債能力。由表1可知,流動比率與速動比率在收購當年出現大幅下降,同時資產負債率大幅上升,這主要是因為此次收購需要大量資金,安踏集團大量舉債籌資,導致償債能力大幅下降。然而,在收購后一年,安踏集團的流動比率和速動比率又大幅回升,并高于收購前一年的水平,這得益于收購所產生的協同效應。2021年又有輕微下降,這與安踏集團的正常經營相關。從長期償債能力看,安踏集團的資產負債率在收購當年至收購后的兩年一直維持在50%的水平,這主要是安踏集團收購產生的大量長期債務所致,這些債務會在相當長一段時間內影響安踏集團的長期償債力,因此需要防范財務風險,保持資金流通。

      (4)成長能力。從表1償債能力分析部分看,2018— 2020年,安踏集團的營業收入增長率和歸母凈利潤增長率持續走低,特別是在2020年,歸母凈利潤甚至出現了負增長,但在2021年又大幅上升。這是因為收購帶來的成長能力提升需要一定的時間,而其短期內成長能力下降是受2020年公共衛生事件的影響。

      (二)客戶維度

      2019年以來,安踏集團不斷發展壯大,取得了不少成就。

      (1)在品牌認知方面。安踏集團于2019入選全球最具價值服飾品牌,排名第21位,同時入選“BrandZTM 2019最具價值中國品牌100強”,成為體育用品行業唯一入選品牌。2021年,在《財富》中國500強中排第289名。

      (2)在市場占有率方面。截至2019年年末,安踏集團店鋪達10516家,FILA店鋪達1951家,DESCENTE店鋪達136家,KOLON SPORT店鋪達185家。安踏集團市場占有率達到15.4%,僅次于耐克和阿迪。作為本土運動品牌,其力壓李寧、特步、361等,成為國內行業龍頭。2021年,安踏集團市值曾多次突破4000億港元,超越阿迪,成為市值第二的全球體育用品集團。

      (三)內部業務流程維度

      安踏集團管理費用變動情況及其在期間費用中的占比,可以很好地反映其內部管理控制水平。2018—2021年安踏集團管理費用及其占比情況如表2所示。由表2可以看出,收購Amer Sports后,安踏集團的管理費用大幅度上漲,這主要是因為隨著資產規模的大幅增加,資產管理難度加大,相關費用支出增多。雖然管理費用大幅增加,但其所占期間費用的比值在收購之后的年份相對穩定,保持在15%左右,說明收購后的內部管理較為出色。

      表2 2018—2021年安踏集團管理費用及其占比情況

      管理費用及其占比

      2018年

      2019年

      2020年

      2021年

      管理費用/億元

      12.23

      13.13

      21.22

      29.28

      管理費用同比增長

      —

      7.36%

      61.61%

      37.98%

      期間費用/億元

      76.80

      110.87

      133.50

      203.49

      管理費用占比

      15.92%

      11.84%

      15.90%

      14.39%

      (四)學習與成長維度

      安踏集團始終相信科技創新、原創設計及產品安全是推動產品差異化的關鍵,因此不斷增加每年的研發投入,在福建省晉江市設立了科學實驗室,在美國、日本和韓國等地也設有設計辦公室。盡管收購行為消耗了安踏集團大量資金,但其仍加大對研發的投入,這為其他企業的收購提供了借鑒。另外,安踏集團在產品的制作上學習借鑒了外企,推出了綠色可降解鞋款,其綠色環保理念與消費者產生了共鳴。還推出DTC模式及數字化戰略,讓旗下各品牌更直接地面向消費者,提供更高質量的產品。安踏集團收購Amer Sports后,不斷加速其國際化進程,在做好本土品牌銷售的基礎上,把產品不斷推向國際,這也是安踏集團學習成長的一大進程。

      四、結論與建議

      起初,安踏集團收購Amer Sports并不被看好,在傳出收購消息之初,安踏集團的股價連續下跌兩個月,但隨著收購的進行,其股價反彈并一路直升。直至現在,安踏集團的業務越做越強,不僅在國內數一數二,在國際市場也有一席之地,真正做到了“單聚焦、多品牌、全渠道”經營。綜合來看,此次收購是成功的,但也面臨著許多挑戰,如Amer Sports如何在國內開拓廣闊市場、如何保證多品牌運行、如何更好地與國際接軌等。針對此次收購,安踏集團需要做的調整還有很多,基于上述挑戰,特提出以下建議。

      (1)加強現金流管理。安踏集團在此次收購中債務融資了大量資金,長期償債能力大幅下降。在此后的數年內,安踏集團還將面臨巨大的利息及還款壓力,因此,在平時要加強對現金流的管理,保證資金的有效利用,加強應收賬款周轉。

      (2)提升跨國經營管理水平。由于有了收購與整合FILA的經驗,安踏集團需要聯系二者的相似點,重視對Amer Sports的經營管理,可以招募國外具有專業經營能力的人才與國內人才一起經營管理,相互學習和滲透,積極將Amer Sports打造成第二個FILA。

      (3)注重整合工作,強化協同效應。經營上,中外運作方式相互滲透,在國內,利用安踏集團的市場帶動Amer Sports的發展;在國外,利用Amer Sports的市場帶動安踏集團的發展。產品上,打磨Amer Sports的先進技術,并將其整合運用到自身產品上,將自身的科技融入Amer Sports產品,實現“1+1>2”的協同效應。

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